Extrait de « La
barbarie douce »
Jacques Le Goff / La découverte / 1999
Une étude menée en juin
1998 par un organisme de conseil, à la demande de la direction des ressources
humaines d'une entreprise sidérurgique, est significative de ce genre de manipulation.
À partir d'une vingtaine d'entretiens semi‑directifs auprès de
l'encadrement intermédiaire, cet organisme prétend rendre compte du « savoir‑faire
» existant dans cette usine, de « ses dimensions et son influence dans les
processus des ressources humaines'.. Les points de vue
recueillis auprès d'un échantillon limité sont élargis à l'ensemble et la
parole recueillie est retransmise de telle façon que la distinction entre les
propos de l'organisme de conseil et ceux des personnes interviewées s'efface.
Les paroles de ces dernières rejoignent comme par enchantement les schémas d'un
« savoir‑être » promu par cet organisme et supposé répondre aux attentes
de la direction commanditaire de l'étude.
« À travers les
entretiens que nous avons menés, lit‑on dans la note de synthèse, il
s'est dégagé très rapidement un modèle du "collaborateur... [nom de l'entreprise] ". Que l'on soit opérateur ou
chef de poste ou d'atelier, on partage les mêmes valeurs, on cherche à se
conformer au même modèle 2. »
Ce dernier est
caractérisé par « sept dimensions majeures » :
-
« être participatif »,
-
- « être un homme de dialogue »,
-
« accepter la remise en cause »,
-
« être tolérant,
-
« être franc »,
-
« s'engager dans le progrès continu »,
-
« adhérer à son entreprise »,
-
« s'investir personnellement ».
Ces » sept dimensions » sont supposées être un « référentiel plus ou moins
conscient », que l'organisme de conseil en question aurait simplement fait
émerger en se mettant à l'écoute de cet encadrement. À lire de plus près le
contenu et les « critères objectifs ou observables » de ces dimensions du «
savoir‑être », leur caractère éthéré s'efface: «Adhérer à son entreprise,
peut‑on lire, c'est connaître et être un relais de la politique de...
[nom de l'entreprise], c'est savoir défendre son entreprise quand elle est
attaquée aussi bien dans l'enceinte de l'usine qu'en dehors, c'est enfin être
fier de son entreprise et croire à son avenir personnel au sein de son
entreprise. Que l'on soit chef ou opérateur, on doit donner beaucoup à son
entreprise, car elle est un bien collectif qui reste encore fragile. Tout le
monde garde en mémoire "la fameuse grève de 79 où on a failli fermer"
3. »
Le contenu du « savoir‑être » correspondant à l'investissement personnel est lui aussi très explicite: « S'investir personnellement, c'est être disponible, c'est être flexible et polyvalent. Et c'est surtout "ne pas compter ses heures", être totalement impliqué. "À... [nom de l'entreprise], on ne peut pas se contenter de gens qui viennent faire leurs heures." On a besoin de plus. Pour les opérateurs, ce "plus" se traduit par une participation active aux réunions qui ont lieu en dehors des heures de travail. C'est aussi accepter de passer en journée [c'est‑à‑dire de travailler en horaires de journée normale par rapport aux horaires en 3 x 8] sans rechigner. Pour les chefs d'atelier et de poste, l'investissement demandé est beaucoup plus important. C'est d'abord la durée des journées de travail qui s'allongent. C'est ensuite emporter de temps en temps du travail à la maison (comme par exemple la préparation des entretiens professionnels). C'est enfin être amené à revenir à l'usine, même quand on n'a pas d'astreinte. » Les • critères objectifs ou observables » se déclinent quant à eux de la façon suivante: ~ Participe à des réunions en horaires de journée. A un "projet partagé" solide. Accepte de travailler pendant trois mois sur des projets techniques. Accepte de changer les dates de ses congés si nécessaire. Est polyvalent ou multicompétent. » Ce modèle directif de bons comportements est censé n'être que le reflet des entretiens réalisés. La conclusion de cette étude est tout aussi • neutre » : alors que ce • savoir‑être » semble • être au coeur des processus de management des hommes », » il n'existe pas aujourd'hui au sein de...[nom de l'entreprise] d'outils permettant d'évaluer le savoir‑être avec une certaine objectivité». L'organisme de conseil auteur de cette littérature a sûrement des outils de • savoir‑être ‑ à vendre.